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合库并农银二次金改大赢家

发布时间:2019-11-27 06:56:40 编辑:笔名

合库并农银,二次金改大赢家

台湾《天下杂志》发表文章,介绍合库与农银用不到三个月时间,同时完成合并与整并,成为台湾二次金融改革的最大赢家。

没有绑白条的街头抗争,不见员工罢工抗议,听不到图利财团绘影绘声的传闻,原来不被人看好的合作金库与亏损累累的农民银行,以迅雷不及掩耳的速度,不到三个月,完成合并。两家银行合并后二.五七兆元总资产、近三百家分行的规模,成功达成二次金改政策目的之一──创造一个市占率一○%的银行龙头(National Champion)。当初担心“近亲联姻”──官股合并一加一不会大于二的质疑,也因合并后第一个月,农银即带来的大约两亿元的盈余,消弭无踪。

反观去年七月遭台新金搜购的彰银、超过三年仍未完成的中国商银与交银,为何农银与合库可以在这么短的时间内,后来居上完成合并?

员工投入是最大驱动力

文章介绍,合作金库员工的投入,是合并最大的驱动力。普华国际财顾公司(PWC)执行董事袁惠儿指出,除了早期的市场分析,合并期间绝大部份执行的工作,合库经理阶层都有很好的规划。合库领导阶层与农银间持续、公正的沟通,更是关键。

尤其是在最后几星期,农民银行所属的一百一十家分行,均有合库员工的身影;财务、业务、信息等主要单位,更是全员加班、周末无休;赶在五月一日银行开门后,可以正常营业。

“做合并银行、不要成为被合并的消灭银行”是合库六千名员工去年四月民营化时,就已经建立的共识。两年前陈冲接任合库董事长时,家族财团藉由金控兼并官股银行的副作用已经显现。台北银行与世华银行中阶员工中年失业、中信证以极少数的股权掌握开发金的经营权等,使得已被“行政院”列在民营化执行行列的合库员工,陷入被财团吞噬的恐慌里。

合作金库业务发展部经理吴文正记得,董事长陈冲藉由每一个机会与员工沟通;不断地告诉大家,民营化的重点不是股权的变化,而是突破经营的束缚与用人的弹性。让大家了解民营化是能力的提升,“不要怕别人合并,合库也有合并其它银行的机会,”陈冲说。

“只要专业,就不怕失业。董事长是过客,员工才是主人,”陈冲藉由全省各地走透透、与工会广泛沟通,将危机意识与自救方案,深植人心,重塑企业文化。凝聚的向心力表现在去年四月合库民营化,工会不但没有抗争,“国库”释出的一二.七%的股份,员工全数认购,成为“国库”以外最大的股东。

就在合库为民营化、准备上市的同时,“总统”经济顾问小组下达二次金改推动十四家金控与官股银行家数减半。机会来了,“这是为合库做的政策,”吴文正回忆说。

二次金改为合库铺路

因为按照现行法令,金控可以买金融机构,银行却不能经由并购成为金控。但是二次金改提出官股行库两年内家数减半,正好提供合库把握政策的势头。

就在六千名员工为民营化做准备的同时,上层决策悄无声息地展开“并购对象”的沙盘演练。合库的并购策略清楚。不要被财团化,也不要被恶意并购的私募基金兼并;一百八十余家分行、两兆规模(仅次于台湾银行)的资产,找一家中型银行,变成市占率第一的官股银行,最为合适。尤其官股银行,文化背景相通,合并困难度可大为降低。

台湾中小企银、土地银行、中信局等规模比合库小的官股银行都在名单之列。但衡量业务的互补性与合并实际的困难度,已经民营化七年、分行超过一百家的农民银行,不论企业文化、员工素质、业务互补性都最为适合。

去年七月,就在银行员上街头两个多月后,台“财政部”邀集各官股银行董事长、总经理,商讨推动原地踏步的二次金改政策执行时,合库顺势将已经准备好的合并研究向“财政部”报告。合库提出的报告,财政部照单全收,“合库与农银合并”,就成为二次金改的政策。

争时间也争空间

犹如诺曼底登陆,合库随即展开作战规划。文章介绍说,合库去年八月公开征求合并财务顾问的同时,也与农民银行成立合并委员会。

人与钱是银行合并的两个关键,最花时间。有过多次合并经验的合库会计处处长林朝幸在谈换股比例,经过四个月拉锯战,算出二.四五股农银换一股合库股票。“不裁员、不减薪、不降等”的宣示,加上亲自督军挂帅的董事长陈冲“公正、诚恳、一次一次反复地沟通,更是合并过程顺遂的黏着剂,”普华国际财顾执行董事游明德说。

“成功的关键在于董事长、总经理的心态。尤其是陈董事长,为人正派,说话算话,做出决定一定公平,农银员工不会觉得遭到打压,”农银工会理事长李芳华一反工会反购并的立场和缓地说。

就在台湾中小企银与玉山金购并功败垂成后不久,合库与农银合并的组织架构、业务发展方向、信息系统、财务会计等整合规划,俨然成型。十一月间,两家董事会通过换股比例与合并契约;年底股东会通过今年五月一日为合并基准日。春节过后,两家银行的业务、财务、信息单位,全面激活。八千名员工,以倒数计时的方式,以五月一日作为“D-DAY”(诺曼底登陆日)。

抢五月一日是为了快刀斩乱麻,争取合并效益。避免被合并的农银,因为等待合并造成空转,影响业务的推展,林朝幸说。

系统合并的空前挑战

合库与农银加总二九六家分行、客户数近千万户(存款户八百多万、放款户一三八万);计算机操作系统就有一三三个。两家银行会计科目也不一样,农银有五百个,合库的会计科目建制高达两千五百个;如何在不到三个月的时间内规划,将五百个科目转到两千五百个科目上,而且要「一步到位」──五月一日当天原来农银客户可以在合库的系统上正常营运,“这是空前的挑战,”林朝幸说。

合库信息处处长胡翔,是合并的脊梁。二月十四日到四月二十八日,八十个工作天内,完成一万个计算机程序的修正、测试、安装。完全由合库与农银加总二二七位信息同仁合力完成。

“五月二日营业当天,开机后没有听到一点声音,才放下心来,”不善言词的胡翔说。他的办公室内有超过七个监视器,随时掌握主要系统的动态。问怎么做到的?“这是任务,就要达成,”胡翔不带一个赘字地回答。他每天七点半准时到办公室、五月一日前,周末几乎都在办公室度过。

像胡翔这样担负相当于外商机构质量业务,却只领取公务员薪水的合库主管,少说不下三十位。

“我们与银行有深厚的情感,这次合并提供给我们一个贡献的舞台,”合库总行营业部经理吴宪文说。去年民营化时,吴宪文将工作三十年的年资结算金,买了三百张合库的股票。一点也不担心五年后退休生活。

一位参加金控多次整并的投资银行家指出,合库与农银的合并只算是成功一半;另一半要靠合并后组织与文化的整合,是否能产生综效。负责精打细算任务的合库会计处长林朝幸拿着厚厚一叠的财务报表估算着说,合并才一个月,就已经看到综效。他指出,农银加入后,每个月盈余的贡献度至少在两亿元以上,这还不包括农银准备的摊提、以及未来业务整合产生的加值效果。

最大综效是客户群互补

在信息设备上,合并后农银老旧主机系统淘汰不用,转换使用合库的系统;初步估计,至少省下六亿多的汰旧换新的经费。文章指出,最大的合并综效将会是客户群的互补。

财务顾问游明德分析,合库一百八十多家分行的客户层以中北部为主;农银一百一十家分行则以中南部居多。不论从地理或是客户层分析,两家重叠的部份不到两成,业务互补性相当高。尤其是合库为全台中小企业贷款的最大行库、以及集中企金放款的特质,经由信息整合与业务整并创新,未来不论企业供应链或全球化产生的金融需求,或是因所得增加而形成的财富管理,都有极大的发展空间。

相对于中国商银与交银、台新金与彰银合并却未能整并,“合库农银一步到位──合并与整并同时完成,将有两年的黄金时间做为市场龙头,”游明德说。

“不急,一步步来,”董事长陈冲胸有成竹地说。他指出,规模大小不是问题,员工意识的觉醒最重要。不一定要做国际大银行,只要能满足台商与岛内消费者的金融需要,银行自然能够获利。“Think global, wake-up local, act regional”──本土出发、放眼全球、在区域经济中找位置,是陈冲给合库未来订定的目标。

目睹第一金控、兆丰金控、彰化银行、台湾中小企等金融整并展现的命运,合库上下担心的不是整合后的未来的命运,而是代表官股的董事长陈冲去留。

中央大学经济系教授朱云鹏说,“官股银行人才都是通过考试,僵硬的制度与不当的政治干预,才是造成经营效率不彰的症结。”官股银行民营化后,如何建立透明、制度化的专业经营团队,隔绝不当的政治干预,才是金融革新的根本解。(千寻虹)

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